马云团队的终局思维 VS 马化腾团队的产品思维,谁更强?(干货)-i5bd-互联网商务人专享合作平台

马云团队的终局思维 VS 马化腾团队的产品思维,谁更强?(干货)

作者:来源:姑婆那些事儿时间:2018-09-26 09:25:00

白鸦是谁?有赞的创始人。2012年12月,白鸦创立口袋通,后更名有赞,从成立到借壳上市,他只用了5年多时间。这期间,它有好几次机会死掉,有很多的理由活不到今天,白鸦曾经说,每一次度过难关最关键都是靠团队的力量。谢天谢地,它活了下来。

 

创立有赞之前,白鸦2006年加入百度,在用户体验部工作;2008年加入支付宝,带领过产品体验部、社区支付团队;2011年11月,联合创办Guang.com;创立有赞之后,又相当于一直和腾讯尤其是微信团队打交道。

 

因此,他对不同企业的文化和战略有自己独到的看法,对腾讯、阿里、百度的企业文化分析非常通透,关于新老融合以及人才招聘等团队管理基本问题非常有经验。

 

 

01

关于企业文化

腾讯产品思维 VS 阿里终局思维

 

 

文化是一个组织真正的能力所在,是他的内心深处的使命和愿景、做事方式、协作方式、思考习惯、价值主张。

 

决定短期的是技巧,决定中期的是战略,决定长期的是文化。

 

好的文化会让一个企业越来越好,坏的文化会让一个企业越来越坏。但是,我们批判一个企业文化的好坏,不应该是用个人的世界观、价值观来评判。

 

企业文化并没有好与坏,只有适合和不适合。

 

企业文化一开始跟创始人有关系,这是最早期被遗传下来的基因,不可能顺便变异,并一直也都会跟掌舵人有很大的关系,所谓将熊熊一窝是有道理的。但是,变异会慢慢发生,创始人也会不断学习和进化。

 

当我们把时间线拉到足够足够长的时候,会发现只要一个企业能够在反思中不断活下来——企业文化是会跟着企业的业务性质,以及企业面对的社会环境、竞争环境在不断变化。

 

 

 

腾讯的基础业务是社交,核心赚钱业务是游戏,多年来腾讯的模式都是保证社交产品的统治地位,互联网上赚钱的和社交能关联上的业务他都在尝试发展。

 

社交这个产品的特点是,无法预测几年后的形态。

 

更好,也必须的策略应该是,围绕着用户需求和体验不断打磨产品和服务,不断的从一线开始创新,所以造就了今天腾讯“以用户价值为依归”的价值主张。

 

强调用户体验,强调产品创新,从 Pony 开始的管理层都极其熟悉自己的每个产品和细节。

 

于是腾讯也足够保守和斯文。在腾讯不鼓励反向坐电梯,在阿里不反向你上不了电梯。

 

社交这个产品是极其需要感情信任的,于是他们也会有“最受尊敬的科技公司”这个愿景。他们在被骂“狗日的腾讯”时,会极度的反思。

 

我们跟腾讯人打交道时的感受是:从下至上的产品驱动,对用户体验的极度关注。虽然不太理解商家和零售,但能够保持给消费者好的体验。

 

腾讯有很重的产品经理文化一点都不难理解。张小龙对于微信很多细节的思考到了人文的程度让人震惊。

 

比如我总举例的“为什么朋友圈不要放到一级频道”,比如为什么默认是用语音而不是文字,比如不应该有“已读”的功能,比如他们为了这个生态的公平跟我们任何开发者都保持着足够的距离,最早的时候还一起吃饭聊天,现在尽量少见。

 

有一次我跟小龙说“如果我没有在这个生态里创业,咱们可以聊产品和理念一聊好多个小时,而在这个生态创业了,反倒感觉网友的关系都疏远了很多”。

 

Lake 他们在做的微信公众号“原创”,看起来是一个苦逼的运营,但一定会给微信生态沉淀最有价值的内容,会是这个生态未来的核心资产,“打赏”也是个极其牛逼的产品,让作者在直接面对读者的同时可以站着赚钱,可以安心的不断创造好内容。

 

有赞也应该把自媒体分销做好,让作者可以给读者推荐符合他人设的商品,一样是站着赚钱,而且可以让作者的人设更加完整、饱满。

 

我很喜欢跟Tony聊天,他非常非常的通透,思考深度非常深。那么有钱了还依然像个普通的工程师。 

 

有一次大辉发了一张有禁忌的照片,我开玩笑点了举报,他被微信风控封了账号,后来Fenng、小龙、Tony、我,我们四个人在一个群里聊到凌晨,就讨论一个问题,Tony拉的群提出的问题:“举报”会造成不好社会风气,这个词应该改掉。

 

后来,“举报”改成了“投诉”。

 

大V 们总喜欢说腾讯的战略没有阿里强,你做社交你规划未来几年给我看看? 你做游戏你规划未来几年给我看看?

 

不是完全不能,但极难。 除非走出社交和游戏,不然这些业务让这家公司没法主要靠战略驱动,就得从一线开始产品驱动,创新驱动。

 

 

 

阿里确实是战略驱动的,也是从上至下的。他们也非常敢投资未来。

 

他的核心业务是零售和金融,这两个领域是几百年来所有科学家们都在重点研究的东西,因为可以足够赚钱,所以也沉淀了足够强的方法论。

 

某种程度上,这两个领域真的是可以预测的。

 

1 支付宝一开始就知道未来的高地是以信用为基础的金融;

 

2 淘宝2012年就知道电商的用户增长会到瓶颈,未来需要尝试国际化和往线下;

 

3 阿里云2012年就明确了服务政府、赚大企业的钱、赌中小企业的未来;

 

4 马总一边骂着京东傻X,搞那么多物流人员,一边从N年前就开始把菜鸟越做越重。

 

阿里习惯性的“产业终局”思维是非常强的。

 

Lucy 喜欢给我们讲心力、脑力、体力,是因为她希望每个管理者深度思考,需要高效执行。

 

当一个企业大概知道了未来是什么样子,有能不断地判断和复盘自己的能力,他自然就有了非常强的战略驱动能力,也非常敢为未来投资。

 

菜鸟烧完1000亿敢还敢再烧1000亿,支付宝做不好社交,敢all-in来往,来往不行再试别的,反正这件事就算做不成也得试试,不试未来就可能会被社交网络吞噬,说不定能搞出个什么大东西呢。

 

战略驱动,不断盘点之后,很多路径可以是非常清晰的。所以阿里的文化其实就两点:

 

1 believe马总不断说“因为相信,所以看见”,那是因为阿里很清楚自己的战略,各级干部最好都别废话,信他就行了。

 

2 KPI。战略清晰了,中层不废话了,到了一线当然就一件事:执行。不断研究怎么设定合理的KPI,快速执行,bangbangbang撞到墙上就拐弯,拐弯了继续撞,只要强执行总能找到高效的套路来。

 

马总以前给我们讲要做“水一样的组织”,流水很清楚自己的方向是往下走,不断往下走,遇到石头了别傻X一样水滴石穿,绕过去按照方向继续跑。

 

对于阿里的业务性质,对于阿里面对的环境,这一套是很管用的。当然,这一套也会导致我们看到这家公司好像有些事情是没有原则的。

 

当然,他比百度好多了,因为假医疗更害人。并非Robin人品不好,是搜索业务太赚钱了,而且搜索行为一旦产生依赖,很长很长一段时间都很难被颠覆。

 

于是百度这么多年都可以很赚钱。需要长期养成的低毛利的事情他们兴趣都不大,于是从百度知道以后,十来年百度没有一个成功的新产品。

 

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